Hoewel er steeds meer geluiden opgaan om beoordelingsgesprekken af te schaffen, worden ze in de meeste bedrijven nog gewoon gehouden. En niet elk beoordelingsgesprek pakt positief uit voor de werknemer. Dan is de grote kunst voor een leidinggevende: hoe zorg je ervoor dat die werknemer gemotiveerd is om de schouders eronder te zetten zodat hij beter gaat presteren?

Een matige of slechte beoordeling mag nooit een verrassing zijn, zeggen zowel trainer leiderschapsontwikkeling Jacco van den Berg als arbeidspsycholoog Tosca Gort van GORTcoaching. ‘Als iemand niet goed presteert, dan kan het niet zo zijn dat je als leidinggevende wacht met dat te vertellen tot het beoordelingsgesprek’, aldus Van den Berg. Hij schreef verschillende boeken over gesprekken tussen leidinggevenden en werknemers, waaronder Het Nieuwe Beoordelen, focus op talenten en Het GROTE gesprekkenboek.

Eerlijker
‘Feedback geven vinden maar weinig mensen leuk. Ook als je hen duidelijk maakt dat kritiek een gratis advies kan zijn. Maar wees je er wel van bewust dat tijdig kritiek leveren eerlijker is voor de werknemer. Als je gewacht hebt met je kritiek tot het beoordelingsgesprek, dan heb je diegene niet de kans gegeven om zichzelf te verbeteren. Gaat iets niet goed, dan hoor je daar gelijk over in gesprek te gaan.’

Gort bevestigt dat: ‘Als een tegenvallende beoordeling als een verrassing komt, dan heb je als manager echt iets helemaal verkeerd gedaan. Zowel voor de werknemer, als voor het bedrijf zelf.’ Als iemand onder het verwachte niveau presteert, dan heeft dat invloed op de kwaliteit van het werk dat een bedrijf of afdeling aflevert, licht ze toe. ‘Als een leidinggevende het gevoel heeft dat een mindere beoordeling niet als een verrassing kan komen, maar dat wel zo is, dan moet de leidinggevende goed nadenken over de manier waarop hij communiceert. Voor communicatie zijn twee partijen nodig, maar in dit geval doet de zender toch iets verkeerd.’ Een beoordelingsgesprek moet – zeker als dat niet positief is – dus al langere tijd gaande zijn voordat het officiële gesprek daar is.

Als iemand niet goed presteert, dan kan het niet zo zijn dat je als leidinggevende wacht met dat te vertellen tot het beoordelingsgesprek.

Tijdens het gesprek
Is het dan tijd voor het gesprek, dan zijn er een paar belangrijke dingen waar een leidinggevende op moet letten:

‘Wees hard op de taak, zacht op de mens’, adviseren zowel Gort als Van den Berg. Zorg dat je kritiek levert op het werk dat de werknemer heeft geleverd, niet op zijn persoonlijkheid.
Geef direct handvatten om aan de slag te kunnen met het kritiekpunt. ‘Op die manier geef je iemand een eerlijke kans om door te pakken’, aldus Gort. ‘Dat maakt het verwerken van de kritiek een stuk prettiger voor de werknemer.’
Voorkom dat je je kritiek niet concreet kan maken. Gort: ‘Maak de hele periode door (mentale) aantekeningen van wat er wel en niet goed gaat. Op die manier kan je ook concreet laten zien wat er beter moet.’ Blijft kritiek hangen in vaagheden als ‘je doet soms…’ of ‘je kan nog wel eens…’, dan is de kans dat een werknemer weet wat hij precies moet doen om zijn werk te verbeteren – en daarmee de kans dat hij zichzelf daartoe kan motiveren – een stuk kleiner.
Geef complimenten. ‘Ik geloof niet in de medewerker van de week’, zegt Van den Berg, ‘maar je moet als leidinggevende wel aangeven wat er goed gaat. Zo voorkom je dat werknemers het idee krijgen dat beoordelingsgesprekken veroordelingsgesprekken zijn, waar je alleen maar hoort wat er fout is gegaan.’ Volgens Van den Berg landt feedback beter, wordt die eerder geaccepteerd en wordt die serieuzer genomen als je als leidinggevende ook kan aangeven wat iemand wel goed doet.

Zorg dat het gesprek niet alleen bestaat uit feedback, maar ook uit ‘feedforward’. ‘Dat betekent dat je ook praat over wat je als leidinggevende verwacht van werk dat nog gedaan moet worden’, legt Van den Berg uit. ‘Het verleden kan je niet veranderen, de toekomst wel. Alleen praten over wat al klaar is, zal weinig effect hebben.’
Voorkom dat het eenrichtingsverkeer wordt. ‘Als iemand feedback krijgt, dan bestaat de kans dat diegene dichtslaat’, zegt Van den Berg. ‘Maar diegene moet een eerlijke kans krijgen om op de kritiek te reageren en na te denken over waarom hij of zij op bepaalde punten mogelijk minder sterk is. Kan diegene dat niet meteen, geef dan wat tijd om erover na te denken en plan een nieuw gesprek voor over een paar dagen om het er nog eens rustig over te hebben en om verbeterafspraken te maken.’

De sterkepuntenbenadering
Presteert een werknemer niet goed op bepaalde punten, dan is het een goed idee om eens kritisch te kijken of hij die taken wel echt moet uitvoeren, zegt Van den Berg. ‘Functiebeschrijvingen mogen een stuk minder in beton gegoten zijn. Laat werknemers bijvoorbeeld eens samen kijken hoe ze de taken kunnen verdelen.’ Het moet voor een leidinggevende niet gaan om wie wat doet, maar om wat het eindresultaat is. ‘Focus op wat mensen wel goed kunnen’, aldus Van den Berg. ‘Daar wordt alles beter van: de kwaliteit van het werk en het werkplezier van beide werknemers. En dat is wat een goede leidinggevende nastreeft.’